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图片来源 @视觉中国 文｜穆胜 近期，京东团体宣布，2024 年 1 月 1 日起，京东采销等一线业务职员年固定薪酬大幅上涨近 100%，京东零售全员平均加薪将不低于 20%。 消息一经发出，迅速引发全网热议，在这个充斥着裁员、降薪的 " 隆冬 "，京东的涨薪无疑是点了一支 " 火把 "。 那么，京东有底气加薪的缘故原由是什么？他们的出位之举将为他们带来什么？ 01 京东不躺平 京东公布了更为具体的薪酬调整计划：采销等一线员工，将原月度绩效工资、浮动年终奖均增长到固定薪酬中，并享受 4 倍月薪的固定年终奖，调整后年度固定薪酬涨幅靠近 100%，提高业务职员的基础待遇。别的，对于业务激励，京东更是采取了上不封顶的原则，即以不封顶的方式拉涨了浮动薪，鼓励员工作出更大的贡献。 同时，京东发出 " 采销召集令 "，喊话去职的采销员工称 " 回家即加薪 "。 2023 年，互联网头部电商的格局重新洗牌和拼多多的崛起，着实给阿里巴巴和京东带来了不小的挑战。竞争对手如此强势，不躺平的京东也没闲着，频频出招，积极寻求改变，包罗东哥内部的 " 绝不躺平 " 讲话，向拼多多学习 " 仅退款 " 服务等。当然，诸多的举措中，最引人瞩目标还是涨薪。 02 内因——采销体系构造变革 京东的上述动作并非偶然。 我们曾在文章《热评 | 马云出牌，刘强东跟进，电商双雄构造变革齐步走？》中对京东采销体系构造变革举行过点评，我们预测京东构造结构上的调整只是第一步，下一步是解决作战单位的激励问题。京东要想让员工把公司的事情当成自己的事，增长员工的投入度，就必须提高他们的收益。 京东的逻辑与其他平台型电商的逻辑差别，阿里等电商是平台型逻辑，以撮合交易为主，平台并不需要承担进、销、存、物流的风险；而京东是典型的自营电商逻辑，需要进、销、存、物流的全链条管理。所以采购和销售就成了京东电商的关键，采购控制着商品的上游，决定着进货；而销售控制了商品的下游，决定着出货。对于京东来说，控制了这两端很大程度上就控制住了交易的链条，所以，对这两端举行强激励无疑是一个正确的选择。 不出所料，京东的下一步果然是做激励，符合我们之前的预测。但问题是，单纯提高员工固定薪酬的激励方式真的公道吗？ 单纯提高固定薪酬无疑是操纵最简朴、员工最欢迎的，但其风险在于，其有点 " 大赦天下 " 的感觉，未必能够起到奖勤罚懒激励结果，更可能会因为需要付出大量的固定人工本钱而低落企业的人效。 我们再说简朴一点，假如有一笔预算来加薪，更公道的选择似乎是通过更加精细的绩效稽核系统来举行 " 差异化加薪 "，按照价值贡献倾斜奖励能人。如此一来，企业既能通过加薪来提升员工士气，也能传递企业的价值导向，升级企业文化。 当然，通过提升固薪来激励，也并非不能到达上述结果。但这里有个条件——企业的职级体系和任职资格体系必须有极强的甄别能力。换言之，企业把区别员工价值贡献的重点放在任职资格上，而非绩效稽核上。一旦符合某个职级职等的任职资格，那么，企业就默认他有相应的绩效产出。 从逻辑上推测，京东应该是选择了这一条路。 03 外因——竞争对手来势汹汹 11 月 28 日，拼多多依附三季报业绩的强劲表现，美股持续暴涨。停止 2023 年 12 月 31 日，拼多多市值为 1943.9 亿美元，阿里巴巴市值为 1974.0 亿美元，而京东市值仅为 454.7 亿美元，远低于竞争对手。 在盈利方面，阿里巴巴虽然近两年利润有所下滑，但由于前期积聚的资源较多，市场份额最大，利润仍然最高。反观京东在追赶阿里的途中，杀出个 " 拦路虎 " 拼多多，其依附低价和 " 仅退款 " 的便捷服务迅速抢占互联网电商市场，这给了 2020 年本来看似形势大好的京东当头一棒。拼多多在疫情三年不但实现扭亏为盈，而且 2022 年净利润实现了 3 倍以上的增长。 图 1：2018-2022 年拼多多、阿里巴巴 & 京东净利润对比图 资料来源：穆胜咨询整理，拼多多、阿里巴巴 & 京东财报曾经，阿里是电商的龙头，市场占有率最高，人均净利也是最高的，近五年市场渐渐被竞争对手瓜分。整体来看，阿里人效呈降落趋势，但人效依然压制京东；拼多多人均净利增长迅速，这也阐明拼多多利润增长显着快于企业人数增长，其人效（人均净利口径）大幅增长，2020 年后，已然反超阿里和京东，且差距还在扩大，2022 年，拼多多的人均净利约莫是阿里巴巴的 10 倍，而阿里巴巴的人均净利约莫是京东的 10 倍。反观京东，受限于巨大的员工团队，近 5 年，其人效变化甚微，无论是盈利能力，还是人效趋势，京东都已经落伍于竞争对手。 图 2：2018-2022 年拼多多、阿里巴巴 & 京东人均净利对比图 资料来源：穆胜咨询整理，拼多多、阿里巴巴 & 京东财报三家企业贸易模式差别，但大家都在电商的赛道里竞争，要胜出，只能放大自己的优势。2023 年，阿里巴巴在紧缩业务，重新聚焦于电商，拼多多几乎 All In 电商和物流业务，京东应该何去何从？天然是做强自己的自营能力，继承用低价、高质、快速交货来突围。所以，利用加薪的方式留住员工，提升士气，避免人才的流失，似乎就是公道的选择了。假如连这群 " 兄弟 " 都没了，那强东哥这些年打下的江山可就守不住了。 但问题是，在人上面砸的钱，能否升级京东的 " 自营能力 "？能否转化为京东赖以生存的 " 用户体验 "？这里，可能还没有完全形成逻辑闭环，当然，我们也期待京东后续的行动。 04 激励的正途 京东在这样的时间决定涨薪，既是不躺平的京东聚焦零售业务的决心，也是强东哥回归后做大做强京东的野心。这在当下互联网企业广泛谨小慎微、心气不高的大情况下，值得附和。 但我们依然要强调，激励最重要的一点是要做差异化的激励，才能真正起到奖勤罚懒的作用。所以，京东的这种激励对象是正确的，但激励方式有待商榷。即使他们选择依赖职级体系和任职资格来甄别员工的价值贡献，这种方式也很难做到精细。所以，我们不建议老板直接给员工加固定薪，这种撒钱的行为大多都是无用功。 我们看到的激励的进化方向是 " 市场化激励 "，即让能打粮食的员工以项目情势组建经营单位，与公司共创价值、共担风险、共享收益。一方面，可以让员工以对赌方式举行投入，产生 " 钱在哪里，心在哪里 " 的结果；另一方面，提高超额利润分享的权限，为员工产生近似合资人的收益。 正确的激励应该是，低落员工的固定薪酬，大幅提高浮动薪酬的空间，只要能面对用户 " 打粮食 "，就应给予高额激励。只有公道计划 " 市场化激励机制 "，才能让员工具备 " 自驱力 "，实现 " 人人都是自己的 CEO" 的结果，让能者 " 多劳 " 也 " 多得 "，从而提高企业人效，有利于企业的久远发展。 显然，这种改变虽然会让员工不安，但假如给予更大的事业和利益诱惑，员工中的 " 能人 " 天然会接招，这也是一个简朴的构造模式应该导向的。在平台型构造中，员工终极的角色应该是合资人，而员工终极收入的主要部分应该是超利。 我们在与相关可靠信源的接触过程中，得知刘强东个人对于京东的构造与人力资源工作有极强的控制力，他乃至会亲自上手深入到这类政策的计划细节，所以，这方面能否有所突破，" 遥控器 " 其实都在他的手中。要不要行动，何时行动，就看他作为企业家对于时机的感觉了。
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